Henry Ford bracht een revolutie teweeg. De automaker ontwikkelde de productie aan de lopende band, waardoor hij de kosten én de prijs van de auto kon verlagen. Daardoor werd de auto een product voor de massa. Toen hij zijn werknemers ook nog eens voor die jaren uitzonderlijk hoge lonen betaalde, schiep hij zijn eigen groeimachine. Fords Model T kwam in 1908 op de markt voor een prijs van 825 dollar. Vier jaar later verlaagde Ford de prijs naar 575 dollar, wat een enorme groei opleverde.

Het principe van de lopende band zette het productieproces op zijn kop: de arbeider ging niet meer naar de auto, maar de auto kwam naar de arbeider die steeds dezelfde taak uitvoerde. In de loop van de jaren halveerde Ford zo de productietijd van een Model T Ford tot zes uur.

Henry Fords rechterhand, Charles Sorensen, beschrijft in zijn memoires hoe het Model T werd ontwikkeld.

“Op een ochtend in de winter van 1906/1907 kwam Henry Ford bij me langs in de tekenafdeling van de fabriek aan Piquette Avenue. ‘Kom mee, Charlie,’ zei hij, ‘ik wil je iets laten zien’.

Ik volgde hem naar de derde verdieping en het noordeinde daarvan, dat nog niet helemaal in gebruik was. Hij keek in de rondte en zei, ‘Charlie, ik zou graag een kamer afgeschot hebben in deze ruimte. Bouw een muur met een deur die groot genoeg is om een auto door te laten. Zorg voor een goed slot op de deur en als je klaar bent, dan laten we Joe Galamb [de ontwerper] hier komen.

Het werd de kraamkamer voor het Model T.

Het kostte maar een paar dagen om de kleine ruimte af te schotten en er een paar relatief eenvoudige machines neer te zetten, naast Joe Galambs twee schoolborden. Die twee borden waren een goed idee. Je kon er een grote tekening opzetten die, als alle details waren ingevuld, gefotografeerd kon worden voor twee doeleinden: als bescherming tegen patentzaken die zouden claimen dat ze dit eerder hadden bedacht en als een alternatief voor blauwdrukken. Niet veel meer dan een jaar later werd het Model T aan de wereld gepresenteerd. Maar het duurde nog een half jaar voor het eerste Model T klaar was voor wat ondertussen al een bloeiende markt was geworden.

[…]

De zomer tevoren had een belangrijke gebeurtenis plaats die de hele auto-industrie zou beïnvloeden. In de fabriek van de United Steel Company in Canton, Ohio, werd de eerste hoeveelheid vanadium staal gegoten. Eerder dat jaar hadden we verscheidene bezoeken gehad van J. Kent Smith, een befaamde Engelse metallurg. We hadden al het een en ander gehoord over dit staal. Het had een trekkracht van drie keer de staalsoorten die wij gebruikten, maar we hadden het nog nooit gezien. Smith demonstreerde hoe hard het was en toonde dat het niettemin gemakkelijker was te verwerken dan plaatstaal. Ford zag grote mogelijkheden voor dit schokabsorberende staal. Het was het gezonde verstand dat Ford toepaste op nieuwe ideeën en zijn kunde in het vereenvoudigen van schijnbaar gecompliceerde problemen die hem de pionier maakte die hij was.

Deze demonstratie was de aanzet voor een ronde van experimenten die uiteindelijk resulteerde in het Model T. We ontdekten dat we om deze soorten staal te gebruiken ook betere boren en snijmachines moesten ontwerpen, en dat betekende meer pionierswerk.

[…]

Uiteindelijk kostte het meer dan vier jaar om het Model T te ontwerpen. Je zou kunnen zeggen dat eerdere modellen proefkonijnen waren voor experiment en ontwikkeling van een automobiel die Fords droom zou realiseren van een auto die iedereen zich kon veroorloven, die iedereen overal heen kon rijden, en die vrijwel iedereen rijdend kon houden. Veel van de grootste mechanische ontdekkingen in de wereld waren bijproducten van andere experimenten. Niet het Model T dat het autotijdperk inluidde en een kettingreactie op gang bracht van machineproductie die we nu kennen als automatisering. Maar in die begindagen waren onze pogingen gericht op een vast doel en daarna, een onvoorstelbaar doel.

In maart 1908 konden we het Model T aankondigen maar niet produceren. Op 1 oktober van dat jaar werd de eerste auto aan het publiek gepresenteerd. Uit Joe Galambs ruimte op de derde verdieping was een revolutionaire machine gekomen. In de volgende achttien jaar zouden we, vanuit Piquette Avenue, Highland Park, River Rouge en fabrieken overal in de Verenigde Staten er nog 15 miljoen meer produceren.

[…]

Wat we bij Ford ontwikkelden was de praktijk van het verplaatsen van het werk van de ene arbeider naar de andere tot het een complete eenheid was geworden, vervolgens het zodanig organiseren van deze eenheden op de juiste tijd en de juiste plaats naar een bewegende laatste assemblage band gingen waarop het uiteindelijke product tot stand kwam. Afgezien van verspreid eerder gebruik van deze principes, stamt deze vorm van massaproductie en zijn concentratie in automatiseringssystemen direct van wat we tussen 1908 en 1913 ontwikkelden bij de Ford Motor Company.”

Ford was de eerste die zich realiseerde dat hij met hogere lonen en lagere prijzen voor zijn producten zijn eigen productie enorm kon vergroten.

“Op 4 januari 1914 vroeg Ford me langs te komen om de lonen voor het komende jaar te bespreken. Sinds haar opening had de Ford Motor Company een deel van zijn winst doorgegeven aan de mensen die er werkten. Werknemers die drie jaar of langer bij het bedrijf werkten, kregen tien procent van hun jaarloon en er waren efficiëntie bonussen voor managers. Het jaar 1913 had een winst van 28 miljoen dollar opgeleverd en dividend ter waarde van 15 miljoen. Dit buitengewone resultaat was te danken aan de lagere productiekosten als gevolg van de automatisering. Nu we de hele fabriek eindelijk aan de lopende band hadden, beloofden onze kosten in 1914 nog lager te worden.

Ford zei me dat hij de nieuwe loonschalen meer aan de winst wilde koppelen dan tevoren het geval was geweest. Klanten kregen de voordelen van lagere kosten. Lagere kosten, hogere productie, lagere prijzen, hogere lonen, dat waren zijn doelstellingen. Lee en Martin [de andere directieleden] waren sceptisch.

[…]

Op een schoolbord zette ik de cijfers voor materialen, overhead en werk gebaseerd op een groeiende productie en verlaagde de prijzen van de auto’s. Zoals je kon verwachten, steeg de productie, daalden de kosten, en gingen de winsten omhoog. Ford vroeg me vervolgens om de cijfers van de winstkolom over te brengen naar die van de arbeidskosten, twee miljoen, drie miljoen, vier miljoen dollar. Daarmee stegen lonen van 2 naar 2,5 dollar en naar 3 dollar per dag. Ed Martin protesteerde. Na een uur of vier kwam Ford naar het schoolbord. ‘Stop,’ zei hij. ‘Stop ermee, Charlie; we zijn eruit. Vijf dollar minimum per dag en wel meteen.’

Het effect van het vijf dollar plan op de arbeider bij Ford was enorm. Het gaf de arbeider niet alleen vijf dollar per dag in zijn zak, maar het contrast tussen de lonen bij Ford en die elders had een sterk psychologisch effect op de manier waarop hij zijn werk deed.

Ik heb nooit daarvoor of daarna iets gezien dat zoveel wereldwijde aandacht trok. We kregen zoveel verzoeken om informatie dat we een speciale afdeling moesten opzetten. De vijf dollar dag maakte de naam van Henry Ford wereldberoemd – bekender zelfs dan de naam van zijn auto. Het werd bezongen als een grootse sociale daad en een sociaal experiment. Het werd veroordeeld als ‘socialisme’, ‘economische waanzin’, ‘industriële zelfmoord’ en ‘een ondermijning van de zakenwereld.’ Maar het was niets van dat alles. Het was simpelweg goed zakendoen.

[…]

Op zich had de verhoging van de koopkracht van de Ford arbeiders sociaal weinig te betekenen. Maar het stijgen van de koopkracht van Ford arbeiders verhoogde op zijn beurt de koopkracht van andere mensen en zo door in een kettingreactie. De echte betekenis ervan was dat de hoge lonen politiek van Ford enkel een voorbode en later een voorbeeld was voor de hele Amerikaanse industrie. Het gevolg was dat de arbeidslonen in het hele land stegen. Daarmee ging ook hun koopkracht omhoog en dat droeg Fords idee uit dat iedereen die voor hem werkte in staat zou moeten zijn om een van zijn auto’s te kopen.

[…]

Ik krijg nog steeds kippenvel als ik terugdenk aan het vijf dollar plan, zoals ik hier doe, zeker nu ik de betekenis ervan beter kan zien dan veertig jaar geleden. Het plan noch de River Rouge fabriek [de enorme geïntegreerde autofabriek in Dearborn, Michigan] zouden mogelijk geweest zijn als Ford had geluisterd naar zijn directie en aandeelhouders. Ze zouden de formule niet geaccepteerd hebben – sterker, ze deden dat niet en gingen zelfs naar de rechter toen Ford probeerde winst te herinvesteren in de Rouge fabriek. Voor hen kwamen de winsten op de eerste plaats en op die basis bepaalden ze de prijzen. Ford betoogde dat als de prijs goed is de kosten voor zichzelf zorgen. Prijzen eerst, kosten later, was een paradox. Het ging in tegen de gangbare ondernemingspraktijk maar Ford maakte er een succes van.”

Het business model van Ford was revolutionair en dat gold ook voor de voorzieningen die hij arbeiders bood. De Amerikaanse industrie nam het eerder over dan de Europese ondernemingen en het gaf de massaproductie in de Verenigde Staten een enorme voorsprong. De T Ford werd geproduceerd van 1908 tot 1927 in de Piquette Fabriek in Detroit, Michigan. Toen Amerika ging deelnemen aan de Tweede Wereldoorlog zette Ford zijn organisatorische kwaliteiten in om duizenden B-24 bommenwerpers te produceren.

 

Bron

My Forty Years with Ford door Charles Sorensen (1956).